Ajťákův průvod­ce po galaxii roadmap a kvartál­ním zvyšování přínosů

O své know-how se s vámi podělili Jan Fried (Head of Strate­gic Plan­ning @ Kiwi​.com), Tomáš Honěk (Head of Strat­e­gy @ Ces­ka Sporitel­na) a Mar­i­an Kamenistak (Founder @ ELC). Jejich zkušenos­ti jsou samozře­jmě mno­hem obsáh­le­jší, ale lépe vám je naservírovat ale­spoň telegraficky než vůbec… Proč? Špat­né, a přede­vším nedostatečně kon­trolo­vané a slepě zatuh­lé plnění stanovených plánů a závazků vás bez nad­sázky může totál­ně odep­sat. Klíčové ukaza­tele výkon­nos­ti jsou totiž tur­i­stick­ý­mi značka­mi, které vám – když nic jiného – pomůžou nese­jít ze strate­gické ces­ty někam úplně do pryč. 

V dynam­ick­ém prostředí velkých tech­no­log­ick­ých firem je efek­tivní sprá­va roadmapy a strate­gick­ého plánování klíčová k udržení konkurenceschop­nos­ti. Zaměřme se tedy na tech­nické aspek­ty tvor­by roadmap, pro­cesů pri­or­i­ti­zace a jejich propo­jení s byznysový­mi cíli.

Tradiční příst­up k tvor­bám roadmap byl založen na velkých pro­jek­tech s pevným har­mono­gramem. (Pos­tup­ně se ​„odfa­jfková­valy“ kroky 1, 2, 3, …) Mod­erní agilní orga­ni­zace však přecháze­jí na dynamičtější dis­tribuo­vané mod­e­ly, kde pri­or­i­ti­zace probíhá na týmové úrovni s využitím OKR a kvartál­ních iter­ací. V překladu: Upouští se od nedotknutel­nos­ti plánu, není vnímán jako Mojžíšovy desky. S pri­ori­ta­mi se oper­a­tivně šachu­je podle situ­ace a duševních či byznysových hnutí klientů. 

Ten­to posun přináší: 

▸Možnost rych­le­ji reago­v­at na změny v tržní situaci. 
▸ Snižování rizika ztrá­ty zaměření na klíčové byznysové cíle. 
▸Posílení autonomie týmů a jejich odpověd­nos­ti za výsledky. 

K efek­tivní­mu řízení roadmapy je nezbyt­né jas­ně defi­no­vat pri­or­i­ti­zaci ini­cia­tiv. (Takže šachy ano, ale né podle toho, jak jste se ráno vys­pali.) Firmy apliku­jí různé metody… Nástro­jů k iden­ti­fikaci pri­or­it je jako vos na sirupu. Jed­nou z častěji použí­vaných je hod­no­tová mat­ice.
Co hod­notí? Kom­bi­naci dopadu a náročnos­ti imple­men­tace. Oblíbená je však napřík­lad i MoSCoW meto­da, která úkoly člení do násle­du­jících kat­e­gorií: must-have (nezbyt­né), should-have (důležité, ale né kri­t­ické), could-have (užitečné, ale nikoli nezbyt­né), won’t‑have (mimo součas­ný záj­mový hor­i­zont / stá­va­jící mísu).

Klíčové prin­cipy pri­or­i­ti­zace zahrnují:

▸Důraz na busi­ness val­ue: Tech­nické úkony nej­sou hod­no­ce­ny izolo­vaně, ale v kon­tex­tu jejich příno­su pro pro­dukt. 
▸Reduk­ci kon­tex­tového přepínání: Lim­i­tování poč­tu para­lel­ně běžících ini­cia­tiv na 2 – 3 na tým pro každé čtvrtletí, pří­pad­ně i kratší stanovené období (dle potře­by). 
▸Trans­par­ent­nost mezi týmy: Sdílení roadmapy mezi odd­ělení­mi (např. pro­dukt, infra­struk­tu­ra, bezpečnost) min­i­mal­izu­je riziko blokád a zpoždění. 

Začněme tím, že čtvrtlet­ní frekvence ​„gen­erálek funkčnos­ti“ nemusí být v součas­né zběsile sprint­u­jící době tak úplně opti­mál­ní.
Za čtvrtrok se toho může stát! Můžete mít takř­ka za sebou první trimestr těhoten­ství – a už s tím oprav­du nic nenaděláte! Váš plán zůs­tat bezdět­ní je v háji. V byzny­su je to ještě mno­hem horší! Pro­to mnozí raději provádějí iter­ace klid­ně i s měsíční frekvencí. Jen tak jsou týmy schop­ny adekvát­ně reago­v­at na měnící se pri­or­i­ty pro­jek­tu a přání zákazní­ka. Plánování je klíčové k udržení flex­i­bil­i­ty a dlouhodobé strategie.

Best prac­tices zahrnu­jí: 

▸Sprint Zero: Na začátku každého kvartálu/​měsíce apod. týmy aloku­jí čas na pre­cizní rozdělení ini­cia­tiv do menších tasků. 
▸Vizuál­ní roadmapy: Využití dash­boardů (např. Tableau, Jira Align) k mon­i­toringu pos­tupu. A přede­vším k zajištění prav­di­vosti roadmapy. Musí být sto­pro jisté, že odráží reál­ný pokrok, nikoli jen naše zbožná přání.

Jed­ním z nejčastějších úskalí, která jsou s roadma­pa­mi jako pláno­vacím nástro­jem spo­je­ny, jsou interní závis­losti mezi týmy.
Když jeden visí na druhém, třetím i čtvrtém jako kolek­tivy Tarzanů na jed­né liáně, těžko očeká­vat nějaký pro­gres, natož pružný pohyb. Krach idey cen­trál­ního plánování v min­ulém sto­letí je ostat­ně důkazem. 

Metody elim­i­nace závislostí:

▸Redukce cross-team depen­den­cy: Mís­to řízení závis­lostí je lep­ší přizpů­so­bit orga­ni­za­ční struk­tu­ru tak, aby na sobě byly týmy co nejméně závis­lé. Rozděl a plánuj! 
▸Mar­ket­place pri­or­i­ti­zace: Oper­a­tivní syn­chro­niza­ční minisetkání mezi týmy umožňu­jí rych­le­jší doho­du na pri­or­itách a zajištění kapac­it. 
▸Autom­a­ti­zo­vané nástro­je k detek­ci blokád: Vizual­izace závis­lostí v nástro­jích, jako jsou Jira nebo Aha!, pomáhá před­cházet úzkým hrdlům.

Úspěchy jsou ste­jně jako neúspěchy mno­hdy těžko měřitel­né.
Vel­mi čas­to závisí na úhlu pohle­du apod. Snad pro­to exis­tu­je takř­ka nekonečný počet jejich metrik. Výhodou je možná jen to, že si můžete vybrat ty, v nichž vám to vychází nejlépe…

K posouzení efek­tiv­i­ty roadmap se můžou využít tyto klíčové metriky:

▸Roadmap Com­ple­tion Rate: Poměr splněných epik v daném čtvrtletí (ideál­ně +70 %). 
▸Impact on Key Met­rics: Napřík­lad zlepšení Net Pro­mot­er Score (NPS), zkrá­cení time-to-mar­ket apod. 
▸Tech­ni­cal Debt Reduc­tion: Množství odstraněných lega­cy komponent.