Chci vidět, že se manažeři dokážou postavit nazí před zrcadlo
To říká ve svých kurzech kouč Marián Kamenišťák, který zvyšuje produktivitu firem tím, že násobí sílu IT manažerů, rozvíjí týmy a pomáhá jim konkrétními radami přejít z operativního tlaku k systematickému a strategickému myšlení. I proto jsme si Mariána v České spořitelně vybrali jako školitele pro náš vyšší management.
Formálních kurzů s certifikátem je na trhu spousta, důležitější ale je, aby si naši kolegové z kurzu odnesli konkrétní postupy, s nimiž mohou dál pracovat. Výhodou je, že si každá firma může kurz postavit jako lego a vybrat si z více než 40 témat, která jsou pro ni klíčová. My jsme si v České spořitelně pro třídenní školení vybrali tři konkrétní oblasti a Marián pro nás sepsal jejich stručné shrnutí.
1. Jak dostat svůj tým do high-performing módu za tři měsíce?
Jsem toho názoru, že týmoví lídři a seniorní manažeři nemají právo se vymlouvat na svůj tým a na to, že jim jakákoliv jeho část doručuje slabé výsledky. Proto jsme si v České spořitelně hned během prvního dne školení ukázali, jak konkrétně posunout své týmy do výkonnostního módu, a to během pouhých tří měsíců. Cílem je, aby týmy bez výpadku každý kvartál doručovaly domluvená KPIs. Prošli jsme si společně postupem, jak toho krok po kroku docílit, včetně praktických ukázek.
Klíčovým trikem je koukat se na týmy přes data a vybrat si ty správné indikátory namísto jakýchkoliv korporátních standardů. Standardy jen ukážou, jak dobře je tým naolejovaný, ale už neříkají, jestli tahle naolejovaná mašina pracuje na věcech, na nichž záleží. A to je klíčové. Zároveň si ale musíme dávat pozor, abychom týmy neměřili výhradně jen přes čísla. Nesmíme totiž opomenout lidský aspekt.
Například já jako Marián umím přes práci s čísly zvednout efektivitu týmu o 40 %, což může ušetřit až tři miliony korun ročně. Existuje ale i jiná možnost, pracující s lidským faktorem. Tou je vytvoření synergie mezi členy týmu, konkrétně nejlépe funguje součinnost mezi technickým a produktovým manažerem. Fungování téhle dvojky dokáže zvednout efektivitu firmy až o 300 %. Pokud tam synergie není, efektivita neporoste a je potřeba zasáhnout, i kdyby to mělo znamenat personální změny.
Nezmeškejte žádné novinky ITT
2. Change management: Jak úspěšně aplikovat větší změny?
Málokdo ví, že samotná implementace velkých změn ve firmě je jen jedním bodem ze 17, v pořadí zhruba až na devátém místě. Na velké změny se tedy potřebujeme velice dobře připravit. Nejde totiž jen o změnu samotnou, ale o to, aby se změna co nejpřirozeněji stala součástí DNA firmy. Aby byla zautomatizovaná, nebo dokonce aplikovaná do myšlení lidí.
Během kurzu dostali manažeři z České spořitelny tajné tipy a triky, jak toho krok po kroku docílit. Jedním z nich je například promluvit si s hlavními aktéry ještě předtím, než změnu oficiálně oznámíme na schůzi. Výrazně nám tak stoupne pravděpodobnost, že návrh projde.
A na co si dát během velkých změn pozor? Typickým nešvarem je, že firmy dělají příliš mnoho změn najednou, a ještě k tomu si nevybírají správné náboje, takže se potom netrefí ani jednou. Každá změna musí být dobře promyšlená, stejně jako její strategie.
Pokud se potýkám s malou dávkou odporu, neznamená to automaticky, že je změna kvalitní. Když všichni souhlasí, možná změna není dostatečně důležitá. Se stoprocentním souhlasem se u velkých změn většinou naopak nesetkáme a ani nedoporučuji na něj čekat. Vždycky totiž budou nějací odpůrci, které nepřesvědčíme teoriemi, ale naopak akcí a tím, že to dobře dopadlo.
Pokud se člověk naučí dělat velké změny a udělá dvě až tři změny dobře, může pak v rámci firmy rychle růst, protože ho lidé přirozeně promují. Statistika říká, že průměrný manažer udělá dobře cca 40 % změn. My ale potřebujeme, aby dobře dopadlo 80 % změn (100 % je utopie). A na tom je potřeba pracovat.
3. Moje mapa: Co ze mě dělá lídra hodného následování?
V této části jsme šli s manažery z České spořitelny hodně do hloubky. Prošli jsme šest pilířů, díky nimž si každý z účastníků dokáže vytvořit svou mapu tak, aby byl hodný následování. Každý může mít pilíře jiné, ale je výborné je znát a vědět, co mě konkrétně dělá silným. Divili bychom se, kolik lidí to neví a neumí sami sebe přesně identifikovat. Na úrovni vyššího managementu by ale měl podle mě každý vědět, na kterých principech stojí jeho manažerská osobnost.
Šest pilířů, na kterých stojí manažerská osobnost
Pevné vztahy se správnými lidmi
Intenzivní komunikace
Růst lidí kolem mě
Vytváření systémů, které fungují
Doručování hodnoty
Mít princip, kterého se držím
Cílem je, aby každý manažer tyto pilíře ovládl a našel si to, co ho v nich definuje. Během školení manažerům pomáhám jejich pilíře najít a posílit je. Je zarážející, kolik lidí neumí odpovědět na otázku, co je dělá hodnými následování.
Zamyslet se nad těmito otázkami bolí a právě tyto pilíře vás dovedou ke správným odpovědím, které jsou velmi individuální. Mým tajným tipem je nesnažit se dohnat své nedokonalosti, ale spíš stavět na tom, co nám jde, a to dále vylepšovat.
Na školení vždy říkám, že chci vidět, aby se uměli manažeři postavit nazí před zrcadlo. Znamená to, že pokud si člověk dostatečně nevěří a není schopný se na sebe podívat ve svém skutečném obrazu, není hodný následování. Nemá na to totiž ani čas, protože se musí neustále převlékat. Po absolvování kurzu manažeři moc dobře vědí, co mají udělat. Seznámí se sami se sebou, což je výrazně posílí, a já je navedu, jak s tím dále pracovat. Zbytek už je na nich.
