Když UX a CX jed­no jsou…

His­toricky byly v orga­ni­zaci oblasti Cus­tomer Expe­ri­ence (CX) a User Expe­ri­ence (UX) odd­ělené. Každá měla vlast­ní kom­pe­tenční mod­el, struk­tu­ru i jas­ně vymezené pole působ­nos­ti. V praxi to zna­me­na­lo, že exis­to­vala určitá, byť mno­hdy poněkud nejas­ná, hran­ice, kde práce přecházela z jed­né exper­tizy do druhé. Napřík­lad mezi návrhem zákaznické ces­ty v low-fideli­ty podobě a detail­ním návrhem rozhraní v high-fideli­ty formě. 

Tato hran­ice však z hlediska náplně práce neby­la přirozená. Návrh dig­itál­ní služ­by totiž netvoří odd­ělené etapy, ale kon­tin­u­um čin­nos­tí: od pochopení potřeb klien­ta přes for­mu­laci hod­no­tové nabíd­ky, návrh scénářů použití, pro­to­ty­pování až po imple­mentaci a násled­né vyhod­no­cení dopadu. Pokud je každá část svěře­na jiné odborné skupině bez dostatečného propo­jení, vznika­jí předávky, které mohou zpo­ma­lo­vat rozhodování a kom­p­liko­vat odpověd­nost za výsledek. 

Propo­jení UX a CX do jed­not­ného rám­ce pro­duk­tového designu pro­to před­stavu­je přede­vším odstranění těch­to umělých hran­ic. Designér se v tom­to mod­elu nepodílí jen na části řešení, nese spolu­od­pověd­nost za jeho smyslu­plnost od prvot­ní myšlenky až po exeku­ci a měřitel­ný dopad. 

Pro­duk­tový design je v bance orga­ni­zován mati­cově. Designéři jsou součástí pro­duk­tových domén (tzv. tribů), které odpoví­da­jí za konkrét­ní oblasti služeb. Součas­ně patří do odborných chap­ters, kde se rozví­je­jí jejich pro­fes­ní kom­pe­tence. Nad spe­cial­iza­ce­mi sto­jí metod­ické vedení v podobě guild. 

Tato orga­ni­zace vychází z dnes již rel­a­tivně známého Spo­ti­fy mod­elu, který spadá do rodiny agilních praktik/​metodik řízení projektů. 

V kaž­do­den­ní praxi fun­gu­jí tzv. pro­duk­tová tria: Prod­uct Man­ag­er, Prod­uct Design­er a zás­tupce Engi­neeringu. Tyto tři role společně rozho­du­jí o podobě řešení, pri­or­itách i způ­sobu imple­men­tace. Designér tedy není externím vykon­a­vatelem zadání, ale inte­grál­ní součástí rozhodovací struktury. 

Zároveň však exis­tu­je cen­trál­ní vedení designu, které zajišťu­je stan­dard­izaci pos­tupů, rozvoj kom­pe­tencí a dlouhodobou vizi. V prostředí, kde se na pro­duk­tovém designu podílí při­b­ližně 250 až 300 lidí, je taková kom­bi­nace lokál­ní autonomie a cen­trál­ní koor­di­nace nezbyt­ná k udržení konzis­tence a škálovatelnosti. 

V rám­ci pro­duk­tového designu jsou defi­novány čtyři zák­lad­ní pro­fi­ly: research, ser­vice design, inter­ac­tion design a komu­nikační design. Mají společný zák­lad, ale liší se důrazem na konkrét­ní typ práce. Od výzku­mu a práce s daty přes návrhy služeb napříč kaná­ly až po detail­ní návrhy inter­akcí a komunikace. 

Cílem rozhod­ně není vytvářet rigid­ně odd­ělené role, které by fun­go­valy izolo­vaně. Ambice naopak směřu­je k tomu, aby designéři pos­tup­ně rozšiřo­vali své kom­pe­tence a byli schop­ni samostat­ně pokrýt širší spek­trum čin­nos­tí. V kor­porát­ním prostředí totiž čas­to nejde o vytváření zcela nových řešení ​„od nuly“, ale o efek­tivní prá­ci s exis­tu­jícím design sys­témem, kom­po­nen­ta­mi a standardy. 

Důležitým aspek­tem je zde rovnováha: vysoce spe­cial­i­zo­vaní exper­ti exis­tu­jí, ale jejich počet je omezený. Větší část týmu musí být schop­na pra­co­v­at samostat­ně a zároveň respek­to­vat společné prin­cipy a architek­tu­ru řešení. 

Rozvoj lidí je řízen prostřed­nictvím struk­tur­ovaného kom­pe­tenčního mod­elu. Zahrnu­je při­b­ližně dvacet kom­pe­tencí, z nichž něko­lik tvoří jádro. Napřík­lad schop­nost pro­to­ty­pování, facil­i­tace, práce s daty nebo for­mu­lace hod­no­ty návrhu. 

Každý designér má zmapo­vanou svou úroveň v jed­notlivých kom­pe­tencích a nas­tavený indi­viduál­ní rozvo­jový plán. Rozvoj probíhá kom­bi­nací interního vzdělávání, externích školení, a přede­vším prací na konkrét­ních pro­jek­tech pod vedením zkušenějších kolegů. Právě ​„on-the-job“ učení je vnímáno jako neje­fek­tivnější for­ma rozvo­je, pro­tože umožňu­je okamži­tou aplikaci znalostí a zpět­nou vazbu v reál­ném kontextu. 

Na agre­go­v­ané úrovni se sle­du­jí průměrné úrovně kom­pe­tencí napříč chap­ters. Pokud se ukáže, že napřík­lad pro­to­ty­pování nebo facil­i­tace před­stavu­jí slabší mís­to, stá­va­jí se pri­or­i­tou. Ten­to příst­up umožňu­je řídit kval­i­tu sys­tem­at­icky a datově, nikoli intuitivně. 

Jed­nou z aktuál­ních pri­or­it je schop­nost rych­lého pro­to­ty­pování. V min­u­losti byla část návrhů závis­lá na tom, že jejich zhmot­nění provedl pra­cov­ník v jiné roli. Nový mod­el směřu­je k tomu, aby designéři byli schop­ni své hypotézy rych­le převést do testo­vatel­né podo­by, a min­i­mal­i­zo­vali tak prodle­vu mezi nápa­dem a validací. 

Orga­ni­zace disponu­je zázemím k testování, od fyz­ick­ých lab­o­ra­toří až po online plat­formy umožňu­jící rych­lé ověřování návrhů. Disku­tu­je se také o využití pokročile­jších přís­tupů, napřík­lad syn­tet­ick­ých pan­elů. Z hlediska řízení rizika je cílem zkrátit zpět­no­vazeb­ní smyčku a ověřo­vat před­pok­la­dy co nejdříve. 

Klíčovým tématem je schop­nost designérů pra­co­v­at s pojmem hod­no­ty. V bankovním prostředí se dig­itál­ní zkušenost pří­mo promítá do metrik, jako jsou zákaznická spoko­jenost nebo obchod­ní výkon. Napřík­lad mobil­ní bankovnictví patří mezi nejsil­nější fak­to­ry ovlivňu­jící klientské ukazatele. 

Designér pro­to musí být schopen vysvětlit, jak konkrét­ní změ­na – napřík­lad úpra­va tex­tace, zjednodušení toku obra­zovek nebo přepra­cov­ání inter­akce – přis­pě­je ke zlepšení výsled­ků. Nes­tačí argu­men­to­vat estetik­ou nebo osob­ním přesvědčením. Návrh musí být pod­ložen daty a zasazen do širšího kon­tex­tu zákaznické cesty. 

Tato schop­nost pří­mo sou­visí s tím, zda má design ​„mís­to u stolu“. Nejde o for­mál­ní sta­tus, ale o kom­pe­ten­ci přis­pí­vat k rozhodování jazykem byzny­su a metrik. 

Oblast AI je vnímá­na jako příleži­tost k akcel­eraci práce. Může pod­pořit gen­erování vari­ant, urych­lit pro­to­ty­pování nebo usnad­nit prá­ci s obsa­hem. Nez­na­mená však nahrazení designéra. Spíše zvyšu­je nároky na jeho schop­nost kri­t­icky vyhod­no­co­v­at výs­tupy, inte­grovat je do širšího kon­tex­tu a propo­jit je s konkrét­ní hod­no­tou pro klienta. 

Promě­na pro­duk­tového designu ve velké finanční insti­tu­ci ukazu­je, že design dnes není izolo­vanou kreativní dis­ci­plí­nou, ale součástí kom­plexního rozhodovacího sys­té­mu. Propo­jení dříve odd­ělených exper­tiz, sys­tem­at­ická práce s kom­pe­tence­mi a důraz na měřitel­nou hod­no­tu vytváře­jí prostředí, kde designéři mohou plno­hod­not­ně vstupo­vat do strate­gick­ých diskusí. 

Mís­to u stolu zde není dáno deklarací, ale schop­nos­tí propo­jit výzkum, návrh, pro­to­typ a metriky do jed­no­ho smyslu­plného celku. V prostředí, kde dig­itál­ní zkušenost pří­mo ovlivňu­je obchod­ní výsled­ky, se pro­duk­tový design stává plno­hod­not­nou, datově řízenou a sys­tem­at­icky rozví­je­nou disciplínou.