Sláva malým týmům

Říká se tomu Ringelmannův efekt. Jde o psychosociální fenomén, podle nějž se výkonnost a produktivita jednotlivců snižuje s rostoucím počtem členů v týmu. Jev poprvé popsal v roce 1913 francouzský zemědělský inženýr Max Ringelmann při experimentování s přetahováním lanem. Zjistil, že jedinec, který je na svém konci lana sám, vyvine výrazně větší sílu, než když je členem skupiny. 

V konkrétních číslech to vypadalo takhle: osamocený člověk tahal v průměru silou 85,3 kilogramu, zatímco když byl v týmu sedmi a čtrnácti, bylo to 65, respektive 61 kilogramů. Takový pokles ukazuje na zajímavý paradox: více lidí ve skupině nemusí nutně znamenat vyšší produktivitu. Příspěvky jednotlivců totiž ovlivňuje celá řada mezilidských faktorů.

Tuto dynamiku můžeme pozorovat také ve firemním prostředí.

 Jak se zvyšuje počet členů týmu, nastává v chování lidí několik jevů:

• Snížení motivace. Jednotliví lidé mohou cítit menší odpovědnost za výsledky celého týmu. To vede ke snížení pracovního úsilí. Jev se často označuje jako sociální zahálení. Když lidé nevěří, že jejich úsilí bude dostatečně identifikováno a doceněno, poleví a přestávají se snažit.

• Potíže s koordinací. Větší týmy se často potýkají s komunikací a koordinací, což vede ke snížení efektivity a nejasnostem ohledně rolí a odpovědnosti.

• Nižší odpovědnost. S vyšším počtem členů se snižuje pocit odpovědnosti. Lidé jednoduše začnou předpokládat, že ostatní jejich nedostatečné úsilí vykompenzují, a tato snížená motivace se v celé skupině postupně zacyklí.

To vše může zapříčinit snížení celkové produktivity týmu a kvality práce, jakož i častější výskyt konfliktů mezi lidmi.

Co tedy dělat, abychom se před následky Ringelmannova efektu ochránili?

• Tvořit menší týmy. Je pak snazší udržet agilitu a individuální odpovědnost a podporovat aktivní zapojení všech. Umožňuje to i lepší komunikaci mezi členy týmu, což v konečném důsledku zvyšuje produktivitu.

• Ujasnit si role a odpovědnost. Díky jasnému vymezení rolí v týmu každý jeho člen lépe porozumí tomu, jak přispívá k dosažení společných cílů. Vede to k většímu pocitu odpovědnosti za konkrétní úkoly.

• Zlepšit identifikovatelnost a měřit. Zavést systémy, které zviditelní a umožní měřit, jak jednotlivec přispívá k dosažení cílů. Výkonnostní metriky nebo pravidelná setkání se zpětnou vazbou pomáhají lidem pociťovat větší odpovědnost za práci.

• Podporovat otevřenou komunikaci. Vytvořit prostředí, kde se lidé cítí pohodlně, když přicházejí s nápady. Zlepší to koordinaci a odstraní nedorozumění.

Závěrem se podívejme, jak jdou na potírání negativních dopadů Ringelmannova efektu velká jména světového byznysu.

Výše zaznělo, že týmy by měly být malé. Podle ​„pravidla dvou pizz“, které zpopularizoval Jeff Bezos ze společnosti Amazon, by měly mít ideálně jen tolik členů, aby jejich hlad utišily dvě pizzy, obvykle tedy kolem pěti až devíti. (Nejspíš si teď říkáte, jak se tolik lidí nasytí dvěma pizzami. Jde ale především o ilustraci a také je třeba mít na paměti nepoměrně větší rozměry americké pizzy.) V projektu Aristoteles provedl Google rozsáhlý výzkum efektivity svých týmů. Zjistil, že pro výkonnost je rozhodující psychologické bezpečí – když se lidé nebojí riskovat a promluvit, aniž by je ostatní hodnotili. Otevřená kultura, která doceňuje přispění všech, zmírňuje sociální zahálení. A organizace NASA si zakládá na malých multifunkčních týmech. Začleněním lidí s různými dovednostmi se nejen zlepšuje spolupráce, ale také to znamená, že odborné znalosti každého člena dojdou využití, což snižuje pocit nadbytečnosti.