Slá­va malým týmům

Říká se tomu Ringel­man­nův efekt. Jde o psy­choso­ciál­ní fenomén, podle nějž se výkon­nost a pro­duk­tivi­ta jed­notlivců snižu­je s ros­toucím počtem členů v týmu. Jev poprvé pop­sal v roce 1913 fran­couzský zeměděl­ský inženýr Max Ringel­mann při exper­i­men­tování s pře­ta­hováním lanem. Zjis­til, že jedinec, který je na svém kon­ci lana sám, vyvine výrazně větší sílu, než když je člen­em skupiny. 

V konkrét­ních číslech to vypada­lo takhle: osamo­cený člověk tahal v průměru silou 85,3 kilo­gra­mu, zatím­co když byl v týmu sed­mi a čtrnác­ti, bylo to 65, respek­tive 61 kilo­gramů. Takový pok­les ukazu­je na zají­mavý para­dox: více lidí ve skupině nemusí nut­ně zna­me­nat vyšší pro­duk­tiv­i­tu. Příspěvky jed­notlivců totiž ovlivňu­je celá řada mezilid­ských faktorů.

Tuto dynamiku můžeme pozorovat také ve firem­ním prostředí.

Jak se zvyšu­je počet členů týmu, nastává v chování lidí něko­lik jevů:

• Snížení moti­vace. Jed­notliví lidé mohou cítit menší odpověd­nost za výsled­ky celého týmu. To vede ke snížení pra­cov­ního úsilí. Jev se čas­to označu­je jako sociál­ní zahálení. Když lidé nevěří, že jejich úsilí bude dostatečně iden­ti­fikováno a doceněno, poleví a přestá­va­jí se snažit.

• Potíže s koor­di­nací. Větší týmy se čas­to potýka­jí s komu­nikací a koor­di­nací, což vede ke snížení efek­tiv­i­ty a nejas­nos­tem ohled­ně rolí a odpovědnosti.

• Nižší odpověd­nost. S vyšším počtem členů se snižu­je poc­it odpověd­nos­ti. Lidé jednoduše zač­nou před­pok­lá­dat, že ostat­ní jejich nedostatečné úsilí vykom­pen­zu­jí, a tato snížená moti­vace se v celé skupině pos­tup­ně zacyklí.

To vše může zapříčinit snížení celkové pro­duk­tiv­i­ty týmu a kval­i­ty práce, jakož i častější výskyt kon­flik­tů mezi lidmi.

Co tedy dělat, aby­chom se před násled­ky Ringel­man­no­va efek­tu ochránili?

• Tvořit menší týmy. Je pak snazší udržet agili­tu a indi­viduál­ní odpověd­nost a pod­porovat aktivní zapo­jení všech. Umožňu­je to i lep­ší komu­nikaci mezi čle­ny týmu, což v konečném důsled­ku zvyšu­je produktivitu.

• Ujas­nit si role a odpověd­nost. Díky jas­né­mu vymezení rolí v týmu každý jeho člen lépe porozumí tomu, jak přis­pívá k dosažení společných cílů. Vede to k větší­mu poc­i­tu odpověd­nos­ti za konkrét­ní úkoly.

• Zlepšit iden­ti­fiko­vatel­nost a měřit. Zavést sys­témy, které zviditel­ní a umožní měřit, jak jed­notlivec přis­pívá k dosažení cílů. Výkon­nos­t­ní metriky nebo pravidel­ná setkání se zpět­nou vazbou pomáha­jí lidem pociťo­vat větší odpověd­nost za práci.

• Pod­porovat otevře­nou komu­nikaci. Vytvořit prostředí, kde se lidé cítí pohodl­ně, když přicháze­jí s nápady. Zlepší to koor­di­naci a odstraní nedorozumění.

Závěrem se podíve­jme, jak jdou na potírání neg­a­tivních dopadů Ringel­man­no­va efek­tu velká jmé­na svě­tového byznysu.

Výše zazně­lo, že týmy by měly být malé. Podle ​„pravid­la dvou pizz“, které zpop­u­lar­i­zo­val Jeff Bezos ze společnos­ti Ama­zon, by měly mít ideál­ně jen tolik členů, aby jejich hlad utiši­ly dvě pizzy, obvyk­le tedy kolem pěti až devíti. (Nejspíš si teď říkáte, jak se tolik lidí nasytí dvě­ma piz­za­mi. Jde ale přede­vším o ilus­traci a také je tře­ba mít na paměti nepoměrně větší rozměry amer­ické pizzy.) V pro­jek­tu Aris­tote­les provedl Google rozsáh­lý výzkum efek­tiv­i­ty svých týmů. Zjis­til, že pro výkon­nost je rozho­du­jící psy­cho­log­ické bezpečí – když se lidé nebo­jí risko­vat a prom­lu­vit, aniž by je ostat­ní hod­notili. Otevřená kul­tura, která doceňu­je přis­pění všech, zmírňu­je sociál­ní zahálení. A orga­ni­zace NASA si zak­ládá na malých mul­ti­funkčních týmech. Začleněním lidí s různý­mi doved­nos­t­mi se nejen zlepšu­je spolupráce, ale také to zna­mená, že odborné znalosti každého čle­na doj­dou využití, což snižu­je poc­it nadbytečnosti.